Не заглиблюватимемося в місію та бачення — припустимо, ці стратегічні етапи ви вже пройшли. Незалежно від сфери вашого бізнесу, цілепокладання підпорядковується кільком ключовим принципам. Ці принципи допоможуть вам побудувати ефективну та керовану систему цілепокладання:

• Ієрархія: Цілі встановлюються кожному за рівня відповідальності у організації.
• Вкладеність: Цілі нижчого рівня є складовими частинами цілей верхнього рівня.
• Узгодженість: Усі цілі мають бути взаємодоповнювальними та не суперечити одна одній.
• РОЗУМНИЙ: Кожна мета має бути сформульована за принципами SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed).
• Вплив: Досягнення кожної мети має надавати прямий чи опосередкований вплив на підсумковий прибуток підприємства.
• Відповідальність: за кожну мету має бути призначений конкретний відповідальний співробітник, навіть якщо для її досягнення потрібна робота всього колективу.

А тепер давайте розберемося докладніше.

Ієрархія цілей: Від стратегії до дії

Уявіть: ви ставите економісту завдання знизити фінансовий цикл із 80 до 60 днів до 31 травня. Це не завдання одного економіста! Це скоріше загальна мета для команди топ-менеджерів: комерційного директора (відповідає за дебіторку), директора з логістики (відповідає за запаси та кредиторку постачальникам) та фінансового директора (відповідає за фінансові операції та кредиторку банкам).

Якщо не вдаватися до тонкощів штатних структур, а подивитися на суть, стає ясно: Кожна фірма прагне отримання прибутку, підтвердженої вільним грошовим потоком. Це прагнення призводить до формулювання основна мета – цілі верхнього рівня, або “Рівня 0”. Цю мету ставить перед компанією її власник. На цьому рівні можуть бути інші цілі, але вони завжди будуть вторинними по відношенню до головної.

Щоб мети “Рівню 0” було досягнуто, компанія повинна забезпечити досягнення цілей на рівні бізнес-функцій – “Рівня 1”. Що таке бізнес-функції? Це, наприклад, продаж, маркетинг, логістика, фінансовий облік і планування, безпека, виробництво тощо. Це ті функції, які потрібні компанії для виконання свого призначення.

Приклад:

Мета “Рівня 0”: Отримати прибуток за місяць $1000 і мати на рахунку $1000, які можна вільно використовувати без ризику касового розриву.

Для досягнення цієї мети, цілі “Рівня 1” (мети бізнес-функцій) можуть бути такими:

• Функція продажу: Забезпечити обсяг продажу щонайменше $10 000 з маржинальною прибутковістю не нижче 30% і загальною сумою дебіторської заборгованості трохи більше $15 000.
• Інші функції: Витрати, включаючи податки та амортизацію, повинні бути не вищими за 20% від доходу.

Далі, для досягнення цілей “Рівню 1”, необхідно виконати цілі за бізнес-процесів – “Рівня 2”. Наприклад, для виконання цілей функції продажів потрібні такі бізнес-процеси:

• Розвиток клієнтської бази
• Збільшення кількісної дистрибуції
• Збільшення якісної дистрибуції
• Управління дебіторською заборгованістю

Або для функції маркетингу:

• Розвиток асортименту
• Дослідження ринку
• Організація BTL-акцій
• Організація ATL-акцій

Як ви вже здогадалися, виконання цілей “Рівня 2” досягається за рахунок виконання цілей процедур – “Рівня 3”. Процедура — це послідовність дій, яку виконує один чи кілька співробітників у межах бізнес-процесу. Наприклад, у розвиток клієнтської бази:

• Аналіз продажів за асортиментними позиціями.
• Аналіз продажів конкурентів.
• Аналіз трендів розвитку ринкової кон’юнктури.
• Проведення порівняльного аналізу споживчих показників.
• Вироблення рекомендацій та пропозицій.

А виконання цілей “Рівня 3” досягається за рахунок виконання цілей конкретних дій та операцій – “Рівня 4”.

Принцип вкладеності: Від операції до прибутку

Отже, картина повна: для досягнення цілей “Рівня 0” необхідно досягти цілей “Рівня 1”, які, у свою чергу, досягаються за рахунок цілей “Рівня 2”, для чого потрібно досягти цілей “Рівня 3”, а вони є результатом досягнення цілей щодо кожної дії або операції “Рівня 4”.

Звичайно, у кожній компанії свій набір бізнес-функцій, процесів, процедур та операцій. Але, по суті, завжди є п’ять базових рівнів цілепокладання. Наскільки глибоко ви готові деталізувати планування, залежить тільки від вас та ваших засобів автоматизації. Адже на “рівні 0” цілей одиниці, на “рівні 1” – десятки, на “рівні 2” – сотні, на “рівні 3” – тисячі, а на “рівні 4” можуть бути і десятки тисяч.

Дуже важливо дотримуватися принципу вкладеності. Від “Рівня 4” до “Рівня 0” повинен простежуватися чіткий логічний зв’язок. Сума результатів нижнього рівня формує результат вищого рівня. Якщо ви виявляєте операції, процедури, бізнес-процеси, результати яких не є необхідними для досягнення мети верхнього рівня, подумайте! Швидше за все, це зайве те, що відтягує ресурси вашої компанії, не вносячи внесок у досягнення основної мети “Рівня 0”.

Узгодженість цілей: Не зашкодити!

Цілі мають бути узгоджені. Це означає, що досягнення однієї мети не повинно заважати або перешкоджати досягненню будь-якої іншої мети.

Приклад: Фінансовий директор має на меті скоротити фінансовий цикл на 10% до кінця звітного періоду. Він формує завдання для комерційного директора (скорочення дебіторської заборгованості) та директора з логістики (скорочення товарних запасів). Розрахунки зроблені, завдання роздані, і начебто все правильно.

Але! Дебіторська заборгованість формується рахунок неоплачених відвантажень клієнтам. З клієнтами підписано договори, в яких визначено та узгоджено строки оплати. Якщо поточний рівень дебіторську заборгованість відповідає умовам, то її скорочення комерційному директору необхідно або провести позачергові переговори щодо зміни умов оплати, або відмовитися від роботи з клієнтами з найбільшою відстрочкою.

І те, й інше негативно впливає на цілі комерційного директора щодо виконання плану продажу та забезпечення необхідного рівня маржинальної прибутковості. Чому? Переговори щодо скорочення терміну оплати, швидше за все, вимагатимуть компенсації клієнту (наприклад, додаткової знижки), що зменшить маржинальну прибутковість. Клієнт, незважаючи на знижку, може перенести частину закупівель до конкурента, менш вимогливого до термінів оплати, що зменшить обсяг продажів. Відмова від роботи з клієнтами з максимальною відстрочкою, безумовно, скоротить дебіторку, але також призведе до скорочення продажів, прибутковості та, зрештою, прибутку.

Розуміючи принцип узгодженості, необхідно бути дуже уважними під час виборів варіантів досягнення своєї мети.

SMART-мети: Чіткість та вимірність

Думка, ідея, прохання, очікування перетворюються на мету, коли вони формулюються за принципами РОЗУМНИЙ:

• S (Specific – Конкретна): Формулювання мети має бути чітким, що чітко описує, чого ви хочете досягти.
• M (Вимірюваний): Результат має бути вимірним. У вас має бути відпрацьована методика вимірювання та відповідний інструментарій.
• A (Achievable – Досяжна): Мета має бути реалістичною. У момент формулювання мети ви повинні бути впевнені у її досяжності та розуміти, за рахунок яких зусиль плануєте її досягти.
• R (Relevant – Актуальна/Значна): Досягнення мети має бути для вас актуальним та необхідним саме у встановлені терміни. Намагатися досягти чогось неактуального — це марна трата часу та ресурсів.
• T (Timed – Обмежена у часі): Термін досягнення мети має бути чітко визначений.

Приклад SMART-мети для бізнес-функції продажів: Досягти приросту продажів на 1% за рахунок продажу 4 новинок клієнтам категорії А, а саме: забезпечити продаж на суму не менше ніж $10 000 протягом травня місяця.

Вплив на прибуток та відповідальність

Як вже згадувалося: якщо досягнення будь-яких цілей не впливає на досягнення мети “Рівня 0”, або ви не можете встановити причинно-наслідкові зв’язки цього впливу, подумайте! Швидше за все, ви ставите неактуальні цілі, які не допомагають вам досягти головної мети.

І, звичайно, обов’язковою умовою є наявність відповідального за досягнення кожної мети. Причому не просто відповідального, а відповідального, наділеного необхідним обсягом повноважень. Це важливо! Щоб призначення відповідального не було призначенням “крайнього”, необхідно переконатися, що співробітник розуміє, що від нього вимагається, і має можливість використовувати ресурси, необхідні для досягнення своїх цілей.

• За досягнення мети “Рівня 0” відповідає генеральний директор перед власником.
• За досягнення цілей “Рівня 1” відповідають керівники бізнес-функцій (топ-менеджери) перед генеральним директором
• За виконання цілей “Рівня 2” відповідають начальники відділів перед керівниками бізнес-функцій.
• За виконання цілей “Рівня 3” та “Рівня 4” відповідають конкретні провідні спеціалісти, фахівці, виконавці перед своїми безпосередніми начальниками.

У результаті вибудовується дуже чітка система взаємопов’язаних, узгоджених, коректно сформульованих цілей. За досягнення кожної з них є свій відповідальний співробітник, ефективність роботи якого будується на основі повноти та своєчасності досягнення результатів за цілями, які він прийняв та за які несе особисту відповідальність.

Використовуючи такий підхід, досить нескладно вибудувати систему звітності, яка показуватиме прогрес на кожному рівні цілепокладання і допомагатиме приймати своєчасні управлінські або коригувальні рішення.