Компанія, яка володіє великою мережею аптек на заході України, стикається з проблемою постійних грошових дефіцитів. Присутність цієї гарячкової роботи, псувала відносини з постачальниками, гальмувала розвиток і навіть призводила до затримок у виплаті зарплат працівникам. <br>

Власник компанії, я, добре нас знав і попросив допомоги. <br>

Ми провели діагностику поточного стану компанії як за наявними звітами, так і шляхом проведення зустрічей із власником і ключовими менеджерами.

Зазвичай збільшення фінансового циклу призводить до грошових дефіцитів. І збільшення фінансового циклу, відповідно, призводить до скорочення відстрочок від постачальників, збільшення запасів, фінансування інвестиційних проєктів, не забезпечених зовнішнім фінансуванням, вилучення оборотного капіталу, наприклад, для виплати дивідендів та багатьох інших факторів.

Ми розпакували проблему за допомогою інструменту піраміди управління LAM. Виявилося, що понад шість місяців тому ключові постачальники мали проблеми з доступністю найпопулярніших товарів. Керівництво компанії вирішило збільшити запаси ліків на два тижні. Відповідно, замовлення були збільшені.

Дефіцит було подолано, продажі зросли, але рішення про відновлення попереднього рівня запасів не було прийнято. Відповідно, запаси зросли на два тижні, що зменшило їхній оборот, збільшило кредиторство та призвело до фінансових дефіцитів.

Простим і очевидним рішенням було б повернути параметр обороту до попереднього значення. І це, звісно, було зроблено одразу. Але якщо проблема виникла на рівні параметра, то правильне рішення — на рівні правил!

Ми продовжили роботу і з’ясували, що логістика забезпечення аптек ліками централізована. Команда закупівель аналізує залишки в Центральному складі, нестачу аптек і приймає рішення щодо закупівель для Центрального складу, а потім регулярно поповнює аптеки товарами. Дехто два-три рази на тиждень, дехто раз на тиждень. Залежно від їхнього місцезнаходження.

Ми провели кілька зустрічей із постачальниками і з’ясували, що кожен із них має власні регіональні склади та постачає всі аптеки регіону щонайменше 5 разів на тиждень.

Наша пропозиція була такою:

1. Змінити логістичну модель забезпечення аптеками товарами, виключивши центральний склад компанії з ланцюга постачання.
2. Вести переговори з постачальниками продукції щодо доставки до кожної аптеки 5 разів на тиждень.
3. Змінити параметр обороту запасів, враховуючи цільовий запас самих аптек, без урахування залишків у Центральному складі.
4. Впровадити автоматизовану систему розрахунку замовлення на поповнення для кожної аптеки.
Що сталося в результаті:

1. Акції зменшилися більш ніж у 2 рази.
2. Зниження витрат на:
a. обслуговування складу;
b. зарплати складського персоналу;
c. обслуговування транспортних засобів доставки;
d. зарплати водіїв доставки;
e. Втрати на складі.
3. Поза позовними послугами в аптеках зменшилася.
Таким чином, рішення змінити логістичну модель забезпечення аптек товарами (зміна правила) призвело до значного скорочення загальних запасів, що, у свою чергу, скоротило фінансовий цикл (зміна параметрів) і призвело не лише до закриття грошових прогалин (подій), а й до утворення надлишку CF. Крім того, ті витрати, які були приховані (приховані втрати) і забезпечили існування попередньої моделі, проявився і став непотрібним у новій моделі, іншими словами, перетворився на прибуток.

Що не витрачаємо, те заробляємо!