Генеральний директор виробничої компанії Л. зіткнувся з проблемою падіння прибутків. Аналіз показав, що на тлі зростання собівартість виробництва ринкова ціна практично не змінюється, що призводить до зниження маржі продажів і, відповідно, до зниження кінцевого прибутку. Незалежні спроби зрозуміти ситуацію призвели до незначних покращень, але негативна динаміка не була виправлена.

Л. був на кількох наших заходах і просив допомогти визначити причини та знайти рішення. Нас зацікавив цей проєкт, оскільки Л. керував компанією, яка давно працювала на ринку і була серед лідерів у своєму сегменті. Ми були впевнені, що вона вже застосувала всі очевидні рішення.

Аудит показав, що 3 роки тому компанія зафіксувала зниження частки ринку. На основі результатів стратегічної сесії було вирішено, що необхідно не лише відновити втрачену частку, а й збільшити 5%, впевнено закріпившись у ТОП-3 компаній ринку. Було прийнято стратегію збільшення частки ринку, розроблено маркетингові проєкти та план їх реалізації.

Впровадження прийнятої стратегії призвело до того, що компанія повернула свою частку і навіть трохи збільшила, але потім, незважаючи на докладені зусилля, частка була зафіксована, і Л. почав спостерігати зниження прибутковості.

Ми застосували наш інструмент бюджетних правил LAM. Ми порівняли кілька послідовних періодів і виявили, що при розробці фінансових планів компанія звертала увагу на зростання частки ринку, іншими словами, на зростання продажів. Водночас були закладені витрати, і зростання випереджало зростання продажів, що призвело до зменшення частки прибутку.

Фінансовий директор підготувала таблицю, в якій порівнювала відсоткову частку статей непрямих витрат у обороті протягом кількох послідовних періодів. Ми ідентифікували товари, зростання яких було значно вищим за відсоток зростання продажів за той самий період, і проаналізували кожен із них. Потім ми запропонували менеджерам відновити втрачену ефективність, пропонуючи рішення для оптимізації витрат і встановлення цільової вартості для кожного з них.

Звісно, з самого початку частина керівництва вважала це завдання нездійсненним. Тож нам довелося застосувати наше експоненціальне правило LAM. Іншими словами, розбийте найбільші відхилення на менші частини та кілька етапів впровадження змін.

Внаслідок виконаних робіт частина витрат була оптимізована в поточний період, а частина змін перенесена на наступний рік. Водночас фінансове планування вже проводилося з урахуванням бюджетних правил LAM. Збільшення продажів планувалося на рівні інфляції + 5% або +10%, зростання витрат + 5% відповідно, заплановане збільшення прибутку виявилося на рівні 25%.

Наприкінці року заплановані показники були досягнуті, Л. був задоволений і назавжди пам’ятав, що все в бізнесі має бути збалансованим, надмірна увага до однієї частини не повинна шкодити іншій.