«Той, хто пізнав причини, має наслідки.»

Арістотель.

LAM (Методологія запобігання збиткам) – Це спосіб управлінського мислення, заснований на пошуку та усуненні фундаментальних причин втрат. Він допомагає побачити взаємозв’язки, які приховані за повсякденними операціями, та використовувати вже існуючі та нові інструменти бізнесу раціонально та з максимальною ефективністю.

Що таке LAM і чому ми вважаємо, що ця методологія дозволить вам уникнути втрат? Тому що LAM – це методологія, яка виникла як квінтесенція особистого досвіду застосування успішних рішень та переосмислення, начебто, звичних інструментів бізнесу.

Ми не претендуємо на створення нової управлінської моделі, але сподіваємося, що нам вдалося знайти, як максимально ефективно та раціонально використовувати те, що вже добре себе зарекомендувало.

Хто давно у бізнесі, той знає. Немає “чарівної” таблетки або “секретного” алгоритму, використання якого гарантує успіх. В одних прорив після застосування TQM (тотального управління якістю), а іншим не зайшло. Хтось у захваті від ТГС (теорії обмежень Е. Голдратта), а хтось не побачив у ній нічого корисного. Таких прикладів багато. Впевнений, ви їх також знаєте.

Ми спробували спертися на те, що приймається всіма. Незалежно від ринкового сегмента та рівня зрілості бізнесу. Що у різній інтерпретації бачимо у різних «проривних» методиках.

Фундаментальні поняття управління бізнесом.

У фізиці фундаментальними частинками називаються ті частинки, які на даний момент вважаються неподільними. Ті, внутрішня структура яких ще відкрита.

Це схоже на те, що прийнято на ринку лікарських засобів. Торгових назв багато, а діюча речовина одна. Як фундаментальна частка. Форма різна, упаковка різна, ціна різна, назви різні – а дія ліків від цього не змінюється. Суть одна.

Напевно, важко сперечатися, що у світі існує ієрархія, причинно-наслідкові зв’язки, перехід кількісних змін у якісні, соціальна та індивідуальна психологія, дихотомія, залучення – список можна продовжувати.

Я розумію, що в короткій статті можна лише позначити напрямок, поверхово обговорити деякі поняття, але з чогось треба починати.

Отже, я спробував дістатися фундаментальних понять управління бізнесом. Здавалося б, нічого складного. Майже всі десь навчалися та слухали лекції з менеджменту. А чи багато ви з цих лекцій пам’ятаєте, чи застосовуєте все? Чи склалася у вас після закінчення вишу чітка картинка що і як робити? Чому відбувається саме це, а чи не інше?

Розглянемо фундаментальне поняття дихотомії. Що таке? Це двоїстість. Це поділ чогось протилежності. Наприклад:

• світло і темрява,
• смачне та несмачне,
• порядок та хаос,
• добро і зло,
• об’єктивне та суб’єктивне,
• прибуток та збиток,
• позитивний CF та касовий розрив,
• успіх та невдача
• проактивність та реактивність …

Ми постійно стикаємося з поняттям дихотомія, а чи часто замислюємося про це. Коли ми прагнемо забезпечити прибуток, то ми намагаємося не допустити збитків. Коли хочемо отримати вільний грошовий потік – прагнемо вивільнити пов’язані кошти із запасів та дебіторки. Все пов’язане.

Коли я говорю про LAM, я говорю не про необхідність знати та застосовувати існуючі чи створювати нові інструменти, я говорю про необхідність налаштувати своє мислення на пошук фундаментальних причин, правил, параметрів.

Приклад: правило Toyota – “п’ять чому”.

Щоб зрозуміти, як працює мислення LAM, звернемося до відомого інструменту — правила п’ять чому. Начебто все просто. Задавай п’ять разів питання чому – визначиш справжню проблему. Пробували? Виходить? Ось і більшість теж не дуже. Чому? Тому що працює цей інструмент на основі розуміння та застосування трьох фундаментальних понять. Ієрархія, причинно-наслідкові зв’язки та дихотомія. Поясню докладніше.

Давайте уявимо таку ситуацію. Клієнт скаржиться, що його замовлення прийшло зовсім не те, що він замовляв. Проблема треба розібратися. Менеджер, який працює з цим клієнтом, хоче розібратися, в чому проблема, чому так вийшло. Він дзвонить на склад і запитує завідувача складу: «Чому у клієнта в замовленні не те, що він замовляв?». І отримує відповідь: «Не знаю, не мороч голову, у мене тисячі замовлень. Може, експедиція переплутала.

Що далі? Звичайно, можна спробувати продовжити в тому ж дусі і спробувати ще чотири рази поставити запитання завідувачу складу. Результат очевидний. Менеджер буде посланий як мінімум займатися своїми справами.

Але проблему треба вирішити.

Якби менеджер спробував побудувати причинно-наслідкові зв’язки, його перше питання має бути клієнту. «На упаковці було написано вашу адресу та прізвище?». І якби клієнт відповів: «Так, я не взяв би чужу посилку. Я перевірив перед тим, як розписатися. То стає зрозумілим, що проблема не в тому, що експедитор переплутав замовлення, а в тому, що на складі під час відбору поклали не ту продукцію.

Тоді, трохи розуміючи психологію, наступне питання можна було б поставити завідувачу складу: «На замовлення №33, від такого числа, помилково поклали не ту продукцію. Клієнт повертає все замовлення. Розберіться, чому сталася така помилка. І не спрацював контроль, він у вас є? Може нам зараз почнуть повертати замовлення з помилками та інші клієнти?».

Проблема перестала бути лише проблемою менеджера та його клієнта. Вона стала проблемою завідувача складу, бо він має зрозуміти, де не спрацювала встановлена ​​ним процедура контролю якості відбірки. Адже за ідеєю всі посилки відбираються з використанням сканерів і перед відправкою повинні перевірятися контролерами.

Суть процедури відбірки та контролю підпорядкована поняттю дихотомії. Відібрано правильно чи ні комплектувальником, а на контролі відповідає відбірка або не відповідає замовленню. І знову ж таки причинно-наслідкові зв’язки.

Наступне питання вже ставить завідувач складу свого старшого бригади контролерів. «Чому замовлення номер 33 від такого числа було випущено з неправильними вкладеннями?». І отримує, наприклад, відповідь свого підлеглого: «Та тому, що у нас не вистачає контролерів, і щоб не випадати з графіка доставки, я дав команду перевіряти тільки кожну другу посилку, швидше за все та, що з помилкою не потрапила під контроль».

І ще одне питання бригадиру комплектувальників: «У нас невірно відібране замовлення номер 33 такого числа, розберись хто відбирав і чому відібрав з помилкою.» Відповідь могла б бути такою: «Відбирав Боб, він був на зміні і кілька разів скаржився, що його сканер збоїть, але потім начебто все запрацювало».

Таким чином, вже на цьому рівні виникли проблеми:

• нестачі персоналу (це до HR, продуктивності та розрахунку ресурсів),
• самостійного прийняття рішення бригадиром контролерів про зміну параметрів, які замовлення перевірятимуть, а які ні (це до завідувача складу та розподілу повноважень),
• збоїв обладнання комплектувальників, з яким ніхто не розібрався, що схоже і призвело до помилки відбірки (це до бригадира комплектувальників та до IT)

Наразі включається поняття ієрархії. Проблеми на рівні дій (помилка у відбірці), що не були виявлені на рівні процедури контролю через зміну параметра (перевірити кожне друге замовлення), для дотримання правила (графік доставки не повинен порушуватися).

Правило “п’ять чому” спрацювало. З’явилися реальні глибші причини, з’ясування виникнення яких, це вже «п’ять чому». До бригадира контролерів, до бригадира комплектувальників, HR, IT. Адже якщо просто відмахнутися і покарати «винного» – комплектувальника Боба, то він звичайно засмутиться, але чи вирішить це проблеми, які вилізли?

Так що ж виходить. Начебто незначна на старті проблема показала наявність системних недоліків на рівні організації, з якими треба щось робити. Адже якщо з тим, що призводить до помилок, нічого не робити, то згодом це призведе до ще більших помилок. А помилки у бізнесі зазвичай призводять до втрат. Відповідно втрати призводять до зменшення прибутку. До цього випадку ці проблеми залишалися прихованими для менеджменту.

З цього прикладу стає зрозуміло, що LAM – це не просто спосіб аналізу, а ціла система мислення. Подивимося, як вона застосовується покроково.

Алгоритм LAM.

LAM – вчить, що щоб правильно і з користю використовувати будь-який інструмент, необхідно зрозуміти які фундаментальні поняття він спирається і відповідно розібратися чому і як він працює з максимальною ефективністю. Якщо втрати перестають зменшувати прибуток, то ви отримуєте максимально можливий прибуток у тих ринкових умовах, де вже знаходитесь. Втрат треба уникати!

Мало того, що нас оточує непередбачуваний світ, який постійно змінює умови та створює додаткові загрози, так ще й внутрішня неефективність з’їдає істотну частину прибутку, знижуючи раціональність використання залучених ресурсів.

Якщо ви захочете застосувати LAM у своєму бізнесі, то вам доведеться:

• вміти визначати в чому ваші втрати, навіщо навчитися дивитися на бізнес під «мікроскопом», і бачити те, що раніше не бачили,
• виявляти справжні причини виникнення втрат, скрупульозно вибудовуючи причинно-наслідкові зв’язки,
• навчитися оцінювати кількісно та якісний вплив втрат на прибуток,
• знаходити рішення, які дозволять уникнути втрат, використовуючи ті інструменти, в яких вам зрозумілі фундаментальні поняття та принципи, на яких вони засновані,
• реалізовувати прийняті рішення, чітко вимірюючи досягнуті результати,
• відстежувати, як спрацювали ваші рішення щодо втрат, які були виявлені,
• аналізувати отримані результати,
• робити відповідні висновки,
• знову шукати втрати, які поки що від вас приховані.

Такий вигляд спрощений алгоритм застосування LAM.

Аналогічно можна розібрати будь-який інструмент і зробити висновок, а чи ви точно готові його застосовувати? Впевнені, що він спрацює і допоможе вам вирішити проблему?

Приклад: TOC – управлінська проблема.

Наведу ще один приклад. Популярний у ТГС – управлінська дилема. Що це як не дихотомія? Адже проблема виникає, коли вам потрібно зробити вибір між двома варіантами. Підвищити прибутковість з допомогою збільшення націнки чи з допомогою додаткової знижки. Хто у темі, той розуміє складність вибору.

Підняття націнки може призвести до зростання прибутковості за умови, що продаж не впаде. А можуть і впасти. Тоді націнка буде високою, а доходність не збільшиться. Знижка за ідеєю повинна дати збільшення продажів, а чи буде його достатньо, щоб підвищити прибутковість, не факт.

Необхідно врахувати психологію покупця в частині розуміння факторів впливу на прийняття ним рішення про купівлю, та психологію учасників, що приймають рішення, встановити причинно-наслідкові зв’язки впливу ціни на обсяги продажів і непогано б з’ясувати, яка кореляція наших продажів і активностей конкурентів.

А як завжди відбувається. Продажі кажуть: «Дайте знижку – ми всіх порвемо». Фінанси ж відповідають: Ваша знижка приведе нас до збитків, треба підвищувати націнку. І виходить, що має рацію той, у кого більше прав.

Інструмент-то відмінний, коли видно альтернативу, є можливість розрахувати економічний ефект від кожної, причому залежно від мети, короткостроковий чи довгостроковий. Тоді ухвалення рішення буде на основі розрахункових моделей, заснованих на фундаментальних поняттях, а не на основі чиїхось емоцій та розрахунку на авось.

Наприклад, одна виробнича компанія застосувала LAM, щоб розібратися з постійними перевитратами у логістиці. Після аналізу причин з’ясувалося, що 60% втрат виникали через незрозумілі повноваження при зміні маршрутів доставки. Після перерозподілу ролей та контролю відхилень витрати знизилися на 12% за квартал.

З чого розпочати. Як почати застосовувати LAM на практиці?

            Як казали мудреці: «початок – половина всього». Якою б не складною здавалася LAM, завжди можна почати з малого і переконатися в корисності та застосовності:

• Виберіть одну проблему, з якою ви регулярно стикаєтесь (наприклад, затримки постачання або зростання витрат).
• Пропишіть усі відомі причини і задайте до кожної 3-5 разів питання «чому».
• Визначте, які причини знаходяться у вашій зоні контролю, а які системні.
• Знайдіть одну точку, де усунення причин може принести найбільший ефект без інвестицій.
• Зафіксуйте результат та оцініть, які втрати вдалося уникнути.

Якщо повторювати цей алгоритм, то з часом ви побачите проблеми, про які навіть не здогадувалися. Використовуючи цей підхід системно, ви поступово сформуєте в компанії культуру LAM — культуру запобігання втратам, а не їхнім наслідкам.

LAM – як звичний образ управлінського мислення. 

Звісно, ​​це не просто. Але хіба ми замислюємося, що будь-яка наша розмова складається з фраз, які в свою чергу складаються зі слів, слова з букв, а літери зі звуків, а звуки з коливань повітря на певних частотах, які приймаються равликом у внутрішньому вусі і перетворюються на електричні сигнали які передаються у вигляді нервових імпульсів по слуховому нерву в, розмова. І це ми ще не говоримо про смисли.

Так це ланцюжок причинно-наслідкових зв’язків. Але вона у нас сприймається автоматично. Ми натренували це за рахунок великої кількості повторень та високої мотивації.

Так і LAM говорить про те, що нове мислення необхідно натренувати крок за кроком, рішення за рішенням, проблема за проблемою. Розуміння фундаментальних основ, якими ми оперуємо, приходить з часом і тоді ймовірність того, що справжню причину проблеми буде визначено правильно, обраний інструмент спрацює як задумано, а втрати почнуть перетворюватися на прибуток – стає набагато вищою.

За допомогою мислення по LAM ви зможете зберегти суб’єктність по відношенню до свого бізнесу, а не стати для нього об’єктом.

Головна ідея LAM.

Не боротися з наслідками, а розуміти та керувати причинами, що творять втрати. LAM – не так про методологію, як про універсальний метод управлінського мислення!