Не так давно столкнулся с проблемой, которая заставила задуматься о взаимоотношениях участников товаропроводящей цепочки.
Что такое товаропроводящая цепочка?
Это все участники (компании), принимающие участие в процессе, результатом которого является покупка конечным потребителем какого-либо товара. Причем часть участников вы знаете, часть не знаете. На какую-то часть участников оказываете влияние вы, а кто-то оказывает влияние на вас.
Итак, чтобы покупатель купил, например шоколадку, она должна появиться на полке магазина. Чтобы шоколадка появилась на полке магазина, магазин должен ее купить у дистрибутора. В свою очередь дистрибутор должен купить шоколадку у производителя. Это простая товаропроводящая цепочка от производителя до конечного потребителя. Та часть цепочки, которую мы чаще всего видим и понимаем, какой участник на какого оказывает влияние.
Понятно, что главным в этой цепочке является конечный потребитель. Если цепочка сработала эффективно и рационально, то, товар будет продан. Если что-то в цепочке сработало не так, как надо, то покупатель либо не найдет в магазине нужный товар, либо цена на него будет для него не справедливой, либо качество товара будет не соответствующим ожиданиям покупателя. Другими словами, продажа не состоится, а в результате, кто-то из участников товаропроводящей цепочки понесет потери.
Конфликт.
Ситуация, с которой я столкнулся была в следующем. Две крупные развивающиеся компании, работали друг другом. Обе в лидерах в своих сегментах. Одна производила продукцию, другая продавала ее через сеть своих магазинов. Отношения развивались, работа шла хорошо, розничная сеть была довольна производителем, качеством и популярностью его продукции, производитель был доволен активным развивающимся клиентом, месяц к месяцу наращивающим обороты и аккуратно оплачивающим каждую поставку.
В какой-то момент времени, розничная сеть, проведя очередной мониторинг цен своих конкурентов приняла решение об агрессивном снижении цен на полке с целью привлечения большего числа покупателей. Все вроде как понятно. Есть конкуренция между сетями розничных магазинов. Это конкуренция за конечного потребителя. Есть инструменты, которые используются в этой борьбе. Безусловно, один из них демпинг (снижение цен ниже общепринятых). Прямая материальная выгода для конечного потребителя является важнейшим фактором принятия им решения о покупке. Однако, это можно сделать несколькими способами. Привлечь покупателя скидкой, или снизить регулярные цены на полке. Сеть проинформировала производителя о том, что планирует снизить регулярные цены на полке ниже, чем у своих конкурентов. С точки зрения продавца, решение должно привести к росту потока покупателей, увеличению объема продаж и даже при сниженной наценке, получения большего маржинального дохода.
Но с точки зрения производителя, это решение, исполненное так, как проинформировала сеть, ведет к нарушению сформировавшейся ценовой политики. Снижению привлекательности продукции для других розничных сетей. А так как даже при очень удачном стечении обстоятельств, увеличение продаж за счет снижения регулярной цены на полке потенциально может привести к росту продаж на 30% в этой розничной сети, потери от отказа работать с продукцией других розничных операторов рынка будут несравнимо больше. Ведь хрупкий баланс сложившихся сложных взаимоотношений может быть надолго разрушен. Естественно, производитель проинформировал розничную сеть о том, что, то решение, которое она планирует реализовать ставит под угрозу продажи продукции производителя другим розничным операторам. Понимая амбициозность и активность розничной сети, производитель предложил дополнительную скидку на свою продукцию, при условии проведения сколь угодно долгой скидочной акции на свою продукцию без изменения регулярных цен.
Сеть ответила отказом, производитель в свою очередь остановил отгрузки. Ситуация Loss-Loss (потери с обеих сторон). В результате сеть вынуждена была срочно искать продукцию для замены выбывшего ассортимента. А производителю пришлось компенсировать потери продаж, дополнительными активностями с другими розничными сетями. Обе стороны в результате понесли потери.
Цепочка разорвалась. На мой взгляд решение не верное с обеих сторон. Байеры обеих сторон «отстояли интересы» своих компаний, руководители, поддержали решения своих подчиненных, а у собственников в отчетах поменялись один из поставщиков и один из покупателей. Конечно, на фоне неприятного колебания некоторых KPI (ключевые параметры эффективности) и уверений руководителей, что ситуация скоро откорректируется в лучшую сторону. Часто решения основаны на той информации, которую дали менеджеры. А менеджеры иногда дают информацию в интерпретации, выгодной для них, хотя реальные факты остаются за рамками информационного поля тех, кто принимает решения.
Вопрос не в том, кто виноват, а в том, почему такая ситуация стала возможна. В то время, когда в стране на счету каждый работающий бизнес, когда от поддержки друг друга зависит наше выживание, причем в прямом, а не в переносном смысле. Когда мы все должны быть заинтересованы в успехе друг друга. Ведь всегда есть решение, устраивающее стороны. Пусть компромиссное, но учитывающее хоть и частично интересы и риски друг друга. Необходимо только быть зинтересованными для его поиска.
Системная проблема.
Как показала возникшая ситуация, каждая из сторон была уверена, что инициатором конфликта была другая сторона. Производитель был уверен в несговорчивости сети, а сеть в свою очередь была уверена, что производитель пытается влиять на ее решения и ограничивать инициативы. Хотя на самом деле. Если бы менеджеры, которые общались проинформировали своих руководителей о фактах коммуникации, а не донесли свои субьективные оценки, решение могло бы быть совершенно другим.
Конечно, когда мой менеджер приходит и говорит, что они нами манипулируют, отдают предпочтение другим, не соглашаются ни на какие компромисы, моя реакция кажется должна быть однозначной. Однако. Если хоть немного задуматься, и задать вопрос о том, почему клиент, с которым взаимовыгодно работали без каких-либо проблем долгое время, вдруг стал врагом. Почему он готов к однозначным потерям и ведет коммуникацию, которая приводит к разрыву отношений. Не уверен, что у менеджера найдется ответ. Ведь для этого надо знать мотивацию другой стороны. Для чего иметь желание и компетенции оценить выгоды и риски не только свои, а и контрагента и сделать объективную оценку фактов.
Вот и выходит, что руководители, облеченные ответственностью принимать важные решения, часто опираются на неполные субьективные оценки своих менеджеров, сделанные на основании одностороннего понимания ситуации. Только своей выгоды и только своих рисков, без учета выгоды и рисков второй стороны.
Руководитель, принимая решение должен опираться на достоверные факты и объективную оценку. Объективная оценка отличается от субъективной тем, что показывает ситуацию в том числе с обеих сторон.
Конечно, это не просто. Требует времени, соответствующих компетенций, желания принять верное решение. Но ведь хороший руководитель, это тот, прибыль от правильно принятых решений которого значительно превышает потери от неправильно принятых решений!
Правильное решение — это результат комбинации надёжных фактов и объективной оценки этих фактов. Без фактов оценка становится бессмысленной, а без оценки факты не имеют практической ценности.
Если решение, которое вы принимаете относится к «Win-Loss», «Loss-Loss» или «Loss-Win» — воспримите это как стоп-сигнал, возьмите паузу, разберитесь глубже. Должно быть решение «Win-Win».
У каждого своя конкуренция.
У каждого свои возможности. У розничных сетей, конкуренция между розничными сетями. Кто в лучшем месте, у кого лучше товарный микс, кому больше доверяет покупатель, у кого лучше сервис, у кого интересней цены, профессиональней продавцы. У производителей конкуренция между собой. У кого лучше ассортимент, качество продукции, цена, фрешность, производительность оборудования, инновационность упаковки, качество сырья, примущество рецептур и технологий. У дистрибуторов своя конкуренция. У кого лучше логистичекие операции, более доверительные отношения с клиентами, интересней ассортимент, длиннее отсрочка платежа.
Решение.
Нам надо понять, что потребитель выберет только тот товар, который в результате прохождения по товаропроводящей цепочке оказался в павильном месте, в правильное время, с правильной ценой и в правльном качестве. (концепция 4P: Product, Price, Place, Promotion). А для этого все участники товаропроводящей цепочки должны отработать как одно целое, как можно эффективней и рациональней. Но разве это возможно, когда мы зациклены на отстаивании интересов только для своей компании, зачастую за счет интересов других участников цепочки. Конечно нет! Это приводит к возникновению конфликтов интересов между участниками, которые в свою очередь приводят к понижению эффективности, ухудшению рациональности, а иногда, как в нашем примере, и к разрыву всей, с таким трудом созданной, цепочки.
На мой взгляд, в каждой товаропроводящей цепочке сильный не тот, кто диктует условия другим участникам, а тот, кто берет на себя ответственность за ее оптимизацию и повышение надежности. Стремясь обеспечить взаимовыгодное взаимодействие и координацию всех вовлеченных компаний с целью снижения затрат, повышения скорости, уменьшения ошибок. Если, при принятии решений, мы будем учитывать интересы друг друга, развивать друг друга, делиться оптимальными решениями, то конкурентоспособность нашей товаропроводящей цепочки будет расти, что будет делать продукцию более доступной для конечного потребителя.
Или каждый из нас закрыт в ракушке своих интересов и манипулирует окружающим, или мы строим взаимовыгодные открытые взаимотношения, понимая, что главным оценщиком нашей работы остается конечный потребитель!
P.S. Конечно и розничная сеть и производитель стараются сейчас восстановить взаимоотношения. Каких-то сотрудников, к сожалению, пришлось заменить. Какие-то процессы в корне поменять. Реализован дополнительный контроль решений, связанных с прекращением или резким изменением условий работы с кем-либо. Проведены изменения уровня полномочий и ответственности. Надеемся на «happy end». Но ситуация, с которой я столкнулся, отнюдь на единичная.