На определённом этапе управленческой зрелости руководителя внутри него может начать возникать особое ощущение.
Оно редко появляется у начинающих менеджеров и почти никогда — у систем, находящихся в явном кризисе. Чаще всего оно возникает именно там, где бизнес уже выстроен, процессы описаны, команда работает, а результаты в целом соответствуют ожиданиям.

Формально всё выглядит корректно:

• процессы описаны и выполняются; 
• KPI достигаются или находятся вблизи целевых значений; 
• люди заняты работой, решения принимаются, отчётность сходится; 
• отсутствуют явные кризисы, аварии или провалы.

И при этом появляется тонкое, трудно формализуемое чувство, что система работает не идеально, как будто с внутренним сопротивлением, с едва заметным «песком в механизме». Это ощущение редко выражается словами «у нас проблема». Гораздо чаще оно формулируется иначе:

• «Мы тратим слишком много усилий на простые вещи».
• «Каждый процесс по отдельности логичен, но всё вместе — тяжеловато».
• «Много мелких задержек, которые сложно поймать и зафиксировать».
• «Мы постоянно чуть-чуть не успеваем, хотя формально должны успевать».

Это состояние — пограничная зона между нормой и началом проявления управленческой энтропии, именно та зона, в которой и живут скрытые потери. 

Почему это ощущение важно

Управленческая практика показывает, что когда руководитель начинает чувствовать подобную «шероховатость», система уже подаёт сигнал, но ещё не через цифры, а через динамику.

Важно подчеркнуть: это не интуиция в мистическом или иррациональном смысле. Это когнитивный след множества микросбоев, которые пока не сложились в одну измеримую проблему, но уже: 

• увеличивают внутреннее трение;
• требуют больше энергии для достижения того же результата;
• снижают субъективное ощущение управляемости и контроля.

В логике LAM это состояние рассматривается как ранняя фаза проявления влияния скрытых потерь — фаза, когда система уже платит цену, но ещё не осознаёт, за что именно.

При этом, нужно всегда помнить, что скрытые потери по своей природе не являются событием. Они являются процессом. Они существуют как утечки энергии, рассеиваемые по системе: где-то в лишних кликах, где-то в повторяющихся «разовых» авралах, где-то в неправильных параметрах KPI, где-то в негласных правилах недоверия, которые глушат инициативу и инновации.

Поэтому осознание скрытых потерь похоже на ситуацию, когда в машине появился лёгкий посторонний звук. Это ещё не поломка. Но это сигнал, что система работает с сопротивлением. Вопрос в том, что вы делаете после того, как услышали этот звук.

Если ответ: «Ну да, кажется есть шум… но машина едет», — то этот шум со временем станет громче. Потому что природа скрытых потерь такова: если их не трогать, они не исчезают. Они закрепляются. Они нормализуются. Они начинают воспроизводиться как привычная динамика.

Осознание без действия — это фиксация того, что вы слышите шум в двигателе, но не открываете капот.

Бизнес никогда не исправит скрытые потери сам, т.к. скрытая потеря именно и существует потому, что система научилась жить так, чтобы её не замечать. Это ключевой парадокс: если потеря стала скрытой, значит она встроена в механизм самооправдания системы.

Она замаскирована под одно из трёх :

• «Так устроен бизнес»
• «Это специфика отрасли»
• «Это человеческий фактор»

И в каждом из этих объяснений содержится отказ от управления.

Потери становятся скрытыми не потому, что их невозможно заметить. Они становятся скрытыми потому, что их заметить неудобно. 

Неудобно — признать, что процесс можно упрощать. 

Неудобно — увидеть, что планирование делается «с чистого листа», игнорируя опыт. 

Неудобно — признать, что KPI построены так, что создают loss–loss сценарий и копят противосилу внутри людей. 

Неудобно — посмотреть на правила доверия и увидеть, что инновации подавляются не внешним рынком, а внутренним отношением к собственной команде.

Бизнес, как любая сложная система, стремится к устойчивости. И если потери встроены в его устойчивость, то система будет их защищать. Не специально, не сознательно, не «со злым умыслом». Просто потому что для системы “привычное” означает “безопасное”.

Именно поэтому осознание скрытых потерь не запускает автоматическое исправление. Наоборот: в момент осознания часто усиливается дискомфорт. Система как будто начинает сопротивляться вниманию к ней.

Руководитель может ощущать это так:

— «Да, я вижу, что здесь что-то лишнее. Но это же работало годами».

— «Да, сроки постоянно сдвигаются, но это же у всех».

— «Да, KPI странный, но он утвержден, и менять его сложно».

— «Да, команда демотивируется, но ведь если их не подпинывать, то они ничего и не будут делать, плюс, нужно же экономить».

Всё это — формы защиты системы от вмешательства.

Проявление влияния скрытых потерь по уровням Пирамиды управления LAM

Уровень действий (то, что люди делают ежедневно)

На уровне действий скрытые потери ощущаются как:

• лишние операции, которые «как будто нужны», но никто не может внятно объяснить — зачем;
  постоянные микроперепроверки;
• дублирование одних и тех же шагов разными ролями;
• ожидание согласований, которые формально быстрые, но фактически сбивают ритм.

Люди на этом уровне редко говорят «у нас плохой процесс».

Гораздо чаще звучат фразы:

• «Так принято».
• «Проще сделать самому».
• «Лучше перестраховаться».

Руководитель видит, что люди заняты, загружены, вовлечены, но эффект от этой занятости ниже ожидаемого.

Характерный пример из практики:

На складе постоянно ведётся борьба за рост производительности без потери качества. Использовалась прогрессивная WMS, в которой процесс отбора товара был настроен так: сотрудник сканировал ячейку отбора, а затем сканировал штрих-код отбираемой продукции. Такая логика была принята ещё на предыдущих внедрениях и без изменений работала почти десять лет.

Цели по производительности выполнялись, уровень ошибок был ниже согласованного с заказчиком. Формально всё выглядело правильно.

Однако возникли простые, но принципиальные вопросы:

• Сколько времени занимает один клик?
• Какова вероятность того, что в корректной ячейке окажется неверный товар?
• Что будет, если убрать один из кликов?

Ответы оказались следующими:

• один клик — около одной секунды;
• ошибок с неправильным товаром в ячейках не наблюдалось годами.

Далее — простая арифметика:

На предприятии 4 000 комплектовщиков, работающих в две смены. В среднем, каждый из них делает 850 отборок с ячейки в свою смену. Итого — 1 700 000 кликов в сутки, или 1 700 000 секунд человеческого времени. А это  14 166 человеко-часов в месяц, или почти 80 сотрудников при 10-часовом рабочем дне  (2% персонала). Практика подтвердила расчёты: убрав один из двух кликов, производительность выросла на 2–4% на разных участках РЦ. 

Это и есть классический пример скрытых потерь на уровне действий: эта потеря была «невидима», потому что система работала «нормально».

Уровень событий (то, что происходит регулярно, но воспринимается как случайность)

На уровне событий скрытые потери проявляются особенно коварно. Здесь они уже повторяются, но всё ещё не осознаются как система. Как правило, на этом уровне появляются:

• повторяющиеся «разовые» ситуации; 
• постоянные небольшие авралы; 
• мелкие срывы сроков, каждый раз имеющие «объективную причину»; 
• решения, которые приходится принимать в последнюю минуту.

Каждое такое событие по отдельности не выглядит критичным. И, что самое главное – оно всегда имеет объяснение, оправдание, внешний фактор. Однако именно частота и повторяемость формируют фон постоянного напряжения и реактивного управления.

Как пример — постоянный сдвиг сроков сдачи объектов подрядной организацией.

На предприятии регулярно нарушаются сроки завершения проектов. Формально каждый случай имеет своё объяснение: подрядчик подвёл, изменились вводные, задержались согласования, возникли непредвиденные обстоятельства. Однако принципиально важно другое: новые планы каждый раз формируются как будто с чистого листа, без учёта предыдущего опыта, без анализа фактических отклонений и без корректировки исходных допущений.

В результате:

• сроки системно не выдерживаются;
• задержки перестают восприниматься как отклонение;
• они становятся нормой.

На определённом этапе происходит качественный сдвиг восприятия: никто уже не «парится» из-за сроков и, что важнее, никто в них по-настоящему не верит. Это критический момент. Потому что дальше цепочка последствий выходит за пределы проектной функции.

Если такими объектами являются, например, магазины, то сдвиги сроков напрямую начинают влиять на планы продаж, маркетинговые кампании, кадровое планирование, финансовые потоки. Однако при анализе недовыполнения планов продаж вопросы почему-то возникают не к тем, кто не сдал объекты вовремя, а к коммерческому блоку, рынку, команде продаж или «ситуации в экономике».

Таким образом, скрытая потеря на уровне событий проявляется в следующем:

• системная причина маскируется под цепочку отдельных случаев;
• ответственность размывается;
• последствия «уезжают» в другие функции;
• управленческое внимание смещается от источника к симптомам.

Это классическая зона скрытых потерь, где бизнес уже платит цену — временем, доверием, деньгами и энергией, — но продолжает считать происходящее операционной реальностью, а не управленческой проблемой.

Уровень параметров (нормы, KPI, пороги, допуски)

Здесь «шероховатость» ощущается особенно остро:

• KPI формально достигнуты, но ощущения результата нет;
• рост одного показателя ухудшает другие;
• люди начинают оптимизировать показатели, а не реальный результат;
• система требует постоянных ручных корректировок параметров.

Возникает опасное расхождение: цифры говорят, что всё нормально, а управленческое ощущение — что «что-то не сходится».

Яркий пример — некорректно сформированная система KPI на верхнем уровне управления:

Сервисное предприятие (например, складской оператор ритейл-сети). Директору ставят ключевой KPI: «операционные затраты на единицу отгрузки в сеть». Формально — логично: предприятие оказывает логистический сервис сети, ключевая задача – снизить добавочную стоимость продукции.

Но при этом у компании есть прибыльное направление 3PL, не связанное с отгрузками в сеть. Само собой, развитие этого направления, хоть и дает повышение прибыли предприятия в целом, но, при этом, само собой увеличивает общие затраты, т.е. – ухудшает личный KPI директора от которого зависит его бонус.

Возникает сценарий «loss–loss»: либо директор сворачивает прибыльное направление в угоду личной мотивации; либо продолжает его развивать, теряя доход и накапливая чувство несправедливости — противосилу, которая со временем снижает его эффективность уже на психосоматическом уровне.

Уровень правил (принципы, по которым система живёт автоматически)

Это самая глубокая и самая опасная зона.

Здесь скрытые потери проявляются как:

• негласные правила «так безопаснее»;
• решения «по привычке»;
• страх нарушить процесс даже тогда, когда он очевидно неэффективен;
• формальная смелость без реальной ответственности.

Руководитель чувствует:

• что система сопротивляется изменениям;
• что улучшения требуют непропорциональных усилий;
• что люди «делают правильно», но результат остаётся посредственным.

Это означает, что потери закреплены в правилах и воспроизводятся автоматически.

Характерный пример — ситуация, когда мнение людей, реально отвечающих за процесс, обесценивается, а внешним, зачастую поверхностным оценкам начинают доверять больше. 

Руководством компании был инициирован проект закупки нестандартного сложного производственного оборудования. Командой проведен полноценный тендер, глубокая проработка рынка, выбран оптимальный подрядчик. Но на этапе финализации решения со стороны руководства было озвучено: «дорого», «вы плохо смотрели рынок», и т.д. и. т.п.. 

Как итог, процесс остановлен, еще три месяца дополнительной работы, переговоров и объяснений — и в итоге – подтверждение первоначального решения и претензия от руководства, что команда долго решала проект. 

Возникают вопросы:

• есть ли мотивация в такой системе заниматься инновациями?
• насколько конкурентоспособна компания с такими правилами?

Именно поэтому скрытые потери на уровне правил являются самыми разрушительными, поскольку они затрагивают не только эффективность, но и смысл существования бизнеса.

Принцип силы и противосилы (немного психологии в нашу бизнес-статью)

В гештальт-подходе существует фундаментальный принцип, который очень четко отражает наличие скрытых потерь: любая сила всегда имеет противосилу (или, если кому то ближе физика – классический третий закон Ньютона).

В управлении это означает, что любое движение вперёд, любое изменение, любое решение всегда порождает сопротивление системы. Противосила существует всегда — даже если мы её не замечаем.

Почему противосилу не видно? В бизнесе противосила редко выглядит как открытый конфликт.
Чаще она проявляется через:

• замедления; 
• усложнения; 
• формальное согласие без реального исполнения; 
• рост исключений; 
• распределённые микросопротивления.

Пока противосила мала, система компенсирует её незаметно. Но если её не осознавать, она накапливается, усиливается и в итоге либо уравнивает силу, либо отталкивает процесс назад, вызывая откат или кризис.

Таким образом скрытые потери – это след непризнанной противосилы. Мы видим движение,
но не видим, что ему сопротивляется, и платим за это энергией, временем, напряжением и деньгами. Пока противосила не названа и не осознана, она не управляется,
но уже незаметно влияет на результат.

Управленческий вывод и переход к действиям

Ощущение «шероховатости» — это не слабость руководителя и не тревожная интуиция. Это ранний сигнал системы, который возникает до того, как потери становятся измеримыми.

Понимание Hidden losses начинается именно здесь:

• с внимания к этим ощущениям;
• с отказа их обесценивать;
• с перевода их из фона в объект управленческого анализа.

Однако одного осознания недостаточно. Как только скрытые потери становятся видимыми, перед руководством встаёт следующий вопрос: что именно мы теряем, где, почему и кто за это отвечает?

Именно здесь возникает необходимость следующих методологий LAM:

• LAM loss register — чтобы зафиксировать потери как управленческую реальность;
• LAM loss map — чтобы увидеть их системные взаимосвязи и корневые причины;
• LAM exponential rule — чтобы устранять их органично, без разрушения системы;
• LAM early warning indicators — чтобы в следующий раз замечать их раньше, чем они станут проблемой.

Hidden losses — это точка входа. Это начало пути осознанного управления потерями.

В следующей же статье мы подробно поговорим о такой методологии, как регистр потерь (LAM lost register) без которой скрытые потери так и остануться на уровне ущущений, и не перейдут в объект управления.