Нещодавно зіткнувся з проблемою, яка змусила задуматися про взаємини учасників товаропровідного ланцюжка.

Що таке товаропровідний ланцюжок?

Це всі учасники (компанії), які беруть участь у процесі, результатом якого є покупка кінцевим споживачем будь-якого товару. Причому, частину учасників ви знаєте, частину не знаєте. На якусь частину учасників впливаєте ви, а хтось впливає на вас.

Отже, щоб покупець купив, наприклад, шоколадку, вона повинна з’явитися на полиці магазину. Щоб шоколадка з’явилася на полиці магазину, магазин має купити її у дистриб’ютора. У свою чергу, дистриб’ютор повинен купити шоколадку у виробника. Це простий товаропровідний ланцюжок від виробника до кінцевого споживача. Та частина ланцюжка, яку ми найчастіше бачимо і розуміємо, який учасник на якого впливає.

Зрозуміло, що головним у цьому ланцюжку є кінцевий споживач. Якщо ланцюжок спрацював ефективно та раціонально, то товар буде проданий. Якщо щось у ланцюжку спрацювало не так, як треба, то покупець або не знайде в магазині потрібний товар, або ціна на нього буде для нього не справедливою, або якість товару буде не відповідним очікуванням покупця. Іншими словами, продаж не відбудеться, а в результаті, хтось із учасників товаропровідного ланцюжка зазнає втрат.

Конфлікт.

Ситуація, з якою я зіткнувся, була в наступному. Дві великі компанії, що розвиваються, працювали один одним. Обидві у лідерах у своїх сегментах. Одна робила продукцію, інша продавала її через мережу своїх магазинів. Відносини розвивалися, робота йшла добре, роздрібна мережа була задоволена виробником, якістю і популярністю його продукції, виробник був задоволений активним клієнтом, що розвивається, місяць до місяця нарощує обороти і акуратно оплачує кожну поставку.

У якийсь момент часу роздрібна мережа, провівши черговий моніторинг цін своїх конкурентів, прийняла рішення про агресивне зниження цін на полиці з метою залучення більшої кількості покупців. Все начебто зрозуміло. Існує конкуренція між мережами роздрібних магазинів. Це конкуренція за кінцевого споживача. Існують інструменти, які використовуються в цій боротьбі. Безумовно, один з них демпінг (зниження цін нижче загальноприйнятих). Пряма матеріальна вигода кінцевого споживача є найважливішим чинником прийняття ним рішення про купівлю. Однак це можна зробити кількома способами. Залучити покупця знижкою або знизити регулярні ціни на полиці. Мережа поінформувала виробника про те, що планує знизити регулярні ціни на полиці нижчі, ніж у своїх конкурентів. З погляду продавця, рішення має призвести до зростання потоку покупців, збільшення обсягу продажу і навіть за зниженою націнкою, отримання більшого маржинального доходу.

Але з погляду виробника, це рішення, виконане так, як поінформувала мережу, веде до порушення цінової політики, що сформувалася. Зниження привабливості продукції для інших роздрібних мереж. Оскільки навіть при дуже вдалому збігу обставин, збільшення продажів за рахунок зниження регулярної ціни на полиці потенційно може призвести до зростання продажів на 30% у цій роздрібній мережі, втрати від відмови працювати з продукцією інших роздрібних операторів ринку будуть незрівнянно більшими. Адже крихкий баланс складних взаємовідносин, що склалися, може бути надовго зруйнований. Природно, виробник поінформував роздрібну мережу про те, що те рішення, яке вона планує реалізувати, ставить під загрозу продажу продукції виробника іншим роздрібним операторам. Розуміючи амбітність та активність роздрібної мережі, виробник запропонував додаткову знижку на свою продукцію, за умови проведення будь-якої довгої знижкової акції на свою продукцію без зміни регулярних цін.

Мережа відповіла відмовою, виробник у свою чергу зупинив відвантаження. Ситуація Loss-Loss (втрати з обох боків). В результаті мережа змушена була терміново шукати продукцію для заміни асортименту, що вибув. А виробникові довелося компенсувати втрати продажу, додатковими активностями з іншими роздрібними мережами. Обидві сторони зазнали втрат.

Ланцюжок розірвався. На мій погляд, рішення не правильне з обох сторін. Байєри обох сторін «відстояли інтереси» своїх компаній, керівники, підтримали рішення своїх підлеглих, а у власників у звітах змінилися один із постачальників та один із покупців. Звичайно, на тлі неприємного коливання деяких KPI (ключові параметри ефективності) та запевнень керівників, що ситуація скоро відкоригується на краще. Часто рішення ґрунтуються на тій інформації, яку дали менеджери. А менеджери іноді дають інформацію в інтерпретації, вигідній для них, хоча реальні факти залишаються поза інформаційним полем тих, хто приймає рішення.

Питання не в тому, хто винен, а в тому, чому така ситуація стала можливою. У той час, коли в країні на рахунку кожен бізнес, що працює, коли від підтримки один одного залежить наше виживання, причому в прямому, а не в переносному сенсі. Коли ми всі маємо бути зацікавлені в успіху один одного. Адже завжди є рішення, яке влаштовує сторони. Нехай компромісне, але яке враховує хоч і частково інтереси та ризики один одного. Необхідно тільки бути цікавими для його пошуку.

Системна проблема.

Як показала ситуація, кожна зі сторін була впевнена, що ініціатором конфлікту була інша сторона. Виробник був упевнений у незговірливості мережі, а мережа у свою чергу була впевнена, що виробник намагається впливати на її рішення та обмежувати ініціативи. Хоча насправді. Якби менеджери, які спілкувалися проінформували своїх керівників про факти комунікації, а не донесли свої суб’єктивні оцінки, рішення могло б бути зовсім іншим.

Звичайно, коли мій менеджер приходить і каже, що вони нами маніпулюють, віддають перевагу іншим, не погоджуються на жодні компроміси, моя реакція здається повинна бути однозначною. Проте. Якщо хоч трохи замислитись, і поставити запитання про те, чому клієнт, з яким взаємовигідно працювали без будь-яких проблем довгий час, раптом став ворогом. Чому він готовий до однозначних втрат і веде комунікацію, що призводить до розриву стосунків. Не впевнений, що менеджер знайде відповідь. Адже для цього треба знати мотивацію іншої сторони. Для чого мати бажання та компетенції оцінити вигоди та ризики не лише свої, а й контрагента та зробити об’єктивну оцінку фактів.

Ось і виходить, що керівники, зодягнені відповідальністю приймати важливі рішення, часто спираються на неповні суб’єктивні оцінки своїх менеджерів, зроблені на підставі одностороннього розуміння ситуації. Тільки своєї вигоди і лише своїх ризиків, без урахування вигоди та ризиків другої сторони.

Керівник, приймаючи рішення, повинен спиратися на достовірні факти та об’єктивну оцінку. Об’єктивна оцінка відрізняється від суб’єктивної тим, що показує ситуацію, в тому числі з обох сторін.

Звісно, ​​це не просто. Потребує часу відповідних компетенцій, бажання прийняти правильне рішення. Але ж добрий керівник, це той, прибуток від правильно прийнятих рішень якого значно перевищує втрати від неправильно прийнятих рішень!

Правильне рішення – це результат комбінації надійних фактів та об’єктивної оцінки цих фактів. Без фактів оцінка стає безглуздою, а без оцінки факти немає практичної цінності.

Якщо рішення, яке ви приймаєте, відноситься до “Win-Loss”, “Loss-Loss” або “Loss-Win” – сприйміть це як стоп-сигнал, візьміть паузу, розберіться глибше. Має бути рішення «Win-Win».

Кожен має свою конкуренцію.

Кожен має свої можливості. У роздрібних мереж конкуренція між роздрібними мережами. Хто в кращому місці, у кого кращий товарний мікс, кому більше довіряє покупець, у кого кращий сервіс, у кого цікавіші ціни, професійніші продавці. У виробників конкуренція між собою. У кого краще асортимент, якість продукції, ціна, фрешність, продуктивність обладнання, інноваційність упаковки, якість сировини, перевага рецептур та технологій. Дистриб’ютори мають свою конкуренцію. У кого краще логістичні операції, більш довірчі стосунки з клієнтами, цікавіший асортимент, довша відстрочка платежу.

Рішення.

Нам треба зрозуміти, що споживач вибере тільки той товар, який в результаті проходження товаропровідним ланцюжком опинився в павільному місці, у правильний час, з правильною ціною і в правильній якості. (Концепція 4P: Product, Price, Place, Promotion). А для цього всі учасники товаропровідного ланцюжка повинні відпрацювати як одне ціле, якомога ефективніше та раціональніше. Але хіба це можливо, коли ми зациклені на відстоюванні інтересів лише для своєї компанії, найчастіше за рахунок інтересів інших учасників ланцюжка. Звісно ні! Це призводить до виникнення конфліктів інтересів між учасниками, які в свою чергу призводять до зниження ефективності, погіршення раціональності, а іноді, як у нашому прикладі, і до розриву всього, з таким трудом створеного, ланцюжка.

На мій погляд, у кожному товаропровідному ланцюжку сильний не той, хто диктує умови іншим учасникам, а той, хто бере на себе відповідальність за його оптимізацію та підвищення надійності. Прагнучи забезпечити взаємовигідну взаємодію та координацію всіх залучених компаній з метою зниження витрат, підвищення швидкості, зменшення помилок. Якщо, при прийнятті рішень, ми враховуватимемо інтереси один одного, розвиватимемо один одного, ділимося оптимальними рішеннями, то конкурентоспроможність нашого товаропровідного ланцюжка зростатиме, що робитиме продукцію більш доступною для кінцевого споживача.

Чи кожен із нас закритий у черепашці своїх інтересів і маніпулює оточуючим, чи ми будуємо взаємовигідні відкриті взаємини, розуміючи, що головним оцінювачем нашої роботи залишається кінцевий споживач!

P.S. Звичайно і роздрібна мережа та виробник намагаються зараз відновити взаємини. Якихось співробітників, на жаль, довелося замінити. Якісь процеси докорінно змінити. Реалізовано додатковий контроль рішень, пов’язаних із припиненням або різкою зміною умов роботи з будь-ким. Проведено зміни рівня повноважень та відповідальності. Сподіваємось на «happy end». Але ситуація, з якою я зіткнувся, аж ніяк не поодинока.